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彩票开奖查询从小批发到经销商在100万人口的城

发布时间:2021-02-03 19:59

  2020年,疫情之下,整个快消行业都或多或少受到影响。尤其是日化品类,作为一个消费周期较长的品类,在疫情期间,更是难过。

  消费趋于线上化,对于经营传统线下渠道的日化经销商来说,市场份额被一步步压缩。但是在这样的环境下,仍然有不少的优秀的日化经销商,通过一些新思维、新方法,在保住市场不被蚕食的同时,找到生意的增量。

  位于浙江舟山的宏阳商贸,就是一个善于在逆境中寻找增量的日化经销商。在人口仅百万的四线城市舟山,代理恒安、洁云、白猫、妙洁、欧莱雅、妮维雅等30多个日化品牌,做到年销5500万,成为当地日化龙头。

  前段时间,新经销专访了宏阳商贸总经理王赛国先生,从小批发到商贸公司,一波三折,他是如何一步走来,找到方向,精准定位,做大做强的。

  宏阳商贸成立于2003年底,在此之前,王赛国一直就职于当地的供销社,算是舟山市本地最早的一家超市。95年毕业,8年时间,从仓库保管员做起,做过业务员、店长、采购经理,一直到离职前的批发总监。

  离职之后,拿着家里的10万元,就开始走上独自创业的道路。说是创业,实际上就是一个小批发商,和两个亲友一起,也不敢买车,就靠着一辆三轮车,就开始干。

  起初做的生意与日化没有任何关系,做的是统一面条的批发商,每天拉几箱面条去乡镇市场,一家一家铺货,3毛、5毛的利润,做的很痛苦。

  初次接触日化是2004年,宏阳商贸代理了第一款日化产品田七牙膏。一年后,王赛国开拓了第一家超市,叫华侨友谊商店,田七牙膏作为第一款日化产品进场。

  从这时候开始,宏阳商贸开始步入商贸生意的正轨,逐渐明朗公司的方向,做日化品类。宏阳商贸开始陆续接了更多日化品牌,恒安、洁云、金佰利、欧莱雅等等。到2015年的时候,宏阳商贸的年销售额近7000万。

  但好景不长,15年过后,宏阳商贸遇到危机,之前合作的LKA卖场、天天惠、台客隆、新茂等,在舟山接连闭店,销售额大幅下滑。2015年到2019年,每年销售额下滑几百万,到2019年,年销售额只有4500万左右。

  不仅如此,因为这些KA 卖场基本都有账期,门店倒闭,导致5年时间,公司出现近300万的坏账收不回来。资金的问题,加上销售额大幅下滑,导致公司的经营出现瓶颈。

  为此,王赛国主动出去学习,借鉴一些优秀商贸公司的策略方法,通过对自身问题的剖析,对市场策略重新调整。一是精准定位,渠道精耕;二是品牌管理,营销策划。

  过去宏阳商贸虽然一直在做日化,但是没有核心的细分品类,纸巾、护肤品、百货等等,什么都做,但什么都不专业。

  在面临销售下滑严重的情况下,王赛国做的第一个调整就是公司定位。将公司的定位精准化:做强纸巾,做大日化。

  以公司当前的优势品类纸巾为突破口,做专业的纸巾供应商。同时,用纸巾在市场站稳脚跟,逐步扩展其他的日化品类。

  精准定位带来的效果也是明显的,短短一年时间,宏阳商贸在纸巾这一细分品类上,销售额超过舟山排名第二的五六倍。

  日化品类尽管是刚需产品,但是产品的使用周期很长,比如一盒牙膏、一提纸巾都可以用一个月以上,产品的消费周期很长,很多小店不做日化产品。

  尤其站在经销商层面,需要快速出货,所以做渠道精耕的经销商很少,很多日化经销商都是做二批的生意,市场上冲货、乱货屡见不鲜。

  甚至有些厂家大区经理为了完成业绩,要求宏阳商贸把货冲到其他区域,完成他的销量任务。但王赛国坚决不这么做,在他看来,冲货只是短期的生意,要想长足的的发展,一定维持市场的稳定。所以宏阳商贸一直以来坚持做一件事,做渠道精耕。

  在日化的单一细分品类,大多数经销商都是做专营专销,比如洗衣粉只做雕牌,或者立白,因为多数日化品牌是不允许做同品类竞品的。但宏阳商贸的做法恰恰相反,在纸巾品类,以多品牌,价格带覆盖,打开终端。

  以价格带作为区分,一线品牌恒安为主体,定位高端;二线知名品牌为辅,定位中端;三线本土品牌做利润,定位低端。

  道理很简单,通过三种价格带的区分,全方位的覆盖消费群体,满足不同消费群体的需求,在做大销量的同时,还能保证利润。

  区分价格带还有一个重要原因,避免厂家之间的冲突,同一细分品类下,厂家肯定不愿意你代理竞品。比如恒安的竞争对手,是清风和维达,价位也相似,所以宏阳商贸在同价格带上,只做恒安。

  同时,这种单品类多品牌的策略,也为宏阳商贸打开终端打下基础。比如在现代渠道,过去单一品牌,哪怕投放资源,SKU数量有限,超市月销只有1万左右。但现在,通过买下货架、地堆等资源,数个品牌同时进场,做一站式的供货,销售额往往会翻倍,达到2、3万。

  在中型超市,超市经营者的需求是在某一品类的专业供应商,而宏阳商贸在纸巾的深耕恰好匹配。所以在这种类型的超市,宏阳商贸能够以包场的形式进场,抢占终端资源。

  在小店端,对日化的需求较小,算是尾部产品,这也是多数日化经销商不做小店的原因。小店对日化的需求不是品牌力,而是性价比,宏阳商贸的低端产品正好满足小店的需求,能够进一步扩大销售网络。

  日化品类主要的客户还是中大型超市,而这类客户的组织架构中,是有采购部和仓库的。正常的流程是,超市的采购部汇总订单给经销商,经销商把货送到超市采购的总仓,由总仓把货分配到各门店。

  在这个环节中,经销商只需要把货送到仓就可以,其他的由超市负责。但宏阳商贸一直坚持直配超市,直接从宏阳的仓库将货分发到各门店。

  这样做其实大大增加了宏阳的物流成本,比如原来这家连锁系统是10家超市,需要十几箱货,直接把货送到他们总仓,配发工作超市自己负责,但现在宏阳商贸直接配送到店,无形之中就增加了分拣、人员等各种成本。

  但王赛国说,直配虽然增加了成本,但也带来了很多隐性增收,第一,服务好了,增加了与这些大客户的粘性,客户不会因为短期的利益放弃合作;第二,直接配送,能够近距离触达门店,对于门店的销售需求,能直观看到,能以此挖掘到不少增量。

  除了做好渠道精耕之外,宏阳商贸做的另一个重要举措,就是做好品牌管理,培养专业的营销策划能力。

  王赛国告诉新经销,经销商服务的客户有两个,一个是上游的厂家,一个是终端门店,如何连接其两个客户的桥梁,是经销商核心能力的体现。

  为此,宏阳商贸设立了品牌运营部,并且与厂家实行1+1模式,宏阳商贸的品牌部负责档期活动的营销策划,厂家负责派业务员落地执行。

  品牌运营部的作用实际上就是经销商和品牌商的联合生意计划,包括合同的确认,全年目标的确定,年度生意总结,以及终端活动的策划、商品的动销、分销等等。

  一个品牌,经营的区域是全国,哪怕大区经理,负责的区域也非常大,不可能在对经销商做到面面俱到。所以经销商要有提前洞察品牌商需求的能力,在厂家要求之前,主动安排档期,去做促销活动。

  比如,日化行业有三个比较大的促销节点,三八节、洗护节、双十一,在这些活动节点前一个月,就要提前和各个厂家沟通,确定主题,做好活动安排,配多少货,超市地堆陈列标准,需要的物料资源等,要提前做好一套完整的方案。

  活动结束以后,品牌部还要对活动做一个完整的复盘,用了多少资源,达成了什么样的效果,有哪些不足等。

  正如王赛国所说,厂家和经销商,是鱼水关系,同样也是博弈关系。如果经销商最后只是一个资金垫付商,配送商,最后会慢慢被厂家淘汰。经销商要活下去,必须自己要有营销能力。

  通过渠道精耕和品牌管理这两个关键性的决策,宏阳商贸将动荡的生意稳定了下来,连续下滑五年的生意,却在最难的2020年,实现了逆势增长,从4500万,重新做到5500万,并且保持了良好的发展势头。

  过去,经销商对行业的变化速度可能不敏感,但通过这次疫情,可以发现,行业的变化太快了,社区团购、O2O到家等等,都在颠覆零售行业。

  “时代抛弃你,都不会跟你打招呼。”经销商也是如此。王赛国告诉新经销,未来的经销商一定是抢资源的时代,大鱼吃小鱼是趋势,如果没有核心竞争力,最后的结果难逃被吃掉。

  而渠道精耕和品牌运营,就是宏阳商贸的核心竞争力。关于未来的发展,宏阳商贸将会围绕这两个核心能力,深挖渠道,在舟山地区,建立完善的销售网络,以日化为基础,扩展休食品类,做小店日化和休食的一站式供应商。

  在新经销看来,无论是渠道商,还是运营商,都是经销商未来发展的方向。但要做好这两点,根源上是离不开终端市场的精耕,这也是品牌商一直以来重视经销商的关键。返回搜狐,查看更多

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